+7 (499) 110-86-37Москва и область +7 (812) 426-14-07 Доб. 366Санкт-Петербург и область

Предприятия в условиях кризиса 2018

Управление различными организациям в условиях нестабильной работы и неравновесия всех процессов требует от руководителей особого подхода. Специфические черты описываемого способа управления организацией заключаются в своевременном выполнении экономических анализов, создания проектов и антикризисных программ и т. При этом все процессы априори выполняются при ограниченном бюджете, поэтому организовать рациональный управленческий процесс становится еще сложнее. В этом случае от руководителя требуется наличие особых знаний, уверенности и т. Комплекс мер антикризисного управления предприятием включает в себя как общие закономерности ведения бизнеса, так и специфические особенности. Основой управления организацией, вне зависимости от его типа является четкое формирование и выполнение поставленных целей.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Как вывести предприятие из финансового кризиса

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Как заработать деньги в кризис

О кризисе, его причинах, негативных проявлениях и путях преодоления уже написано много. Среди рекомендаций есть много таких, которые заслуживают внимания и могут быть использованы в реальной практике. Но очень важно понять, что главным условием любой успешной работы является системность, которая в условиях кризиса становится критически необходимым атрибутом управления бизнесом. Ниже сделана попытка системного представления всех антикризисных мер. Система представлена на рис.

Система антикризисных мер Дадим краткую характеристику каждого из приведенных на общей схеме факторов. Все изложенное ниже — это попытка системно интегрировать целостный комплекс мер антикризисного управления. Это не означает, что все меры надо обязательно выполнить. Ознакомившись с содержанием данного параграфа, руководитель сам должен выбрать, что ему больше всего подходит и на чем он должен сосредоточить свои усилия.

Корректировка стратегии. Как известно, рыба начинает портиться с головы. Поэтому начинать надо с корректировки стратегии. Оставив неизменной миссию компании, следует пересмотреть ее видение, отказавшись, по-видимому, на время от достижения больших амбициозных целей. Хотя условия кризиса могут спровоцировать появление новых амбициозных целей, например, в части захвата рынка разорившихся компаний или поглощения более слабых компаний, имеющих незначительные шансы к выживанию. Необходимо помнить, что кризис создает дополнительные условия для развития, если грамотно воспользоваться появляющимися возможностями.

Пересмотрите свое отношение к кризису на основании приведенных ниже положительных факторов: Кризис стимулирует консолидацию: удешевление активов приведет к тому, что слабые умрут, сильные станут еще сильнее, консолидация произойдет, скорее всего, в рознице продуктовых и бытовых товаров, банков, аптек и т.

Менеджеры получат практику управления в условиях кризиса. Произойдет переоценка системы рисков, которые в последний период рассматривались слишком формально. После кризиса риск-менеджмент станет более эффективным средством управления. Позиция сильных отечественных игроков может усилиться за счет возможного снижения конкуренции со стороны импорта и дополнительных возможностей по экспорту.

Перечисленные факторы названы здесь достаточно условно. Положительными они окажутся для тех, кто сможет ими распорядиться. И в этом может состоять новая стратегия компании.

Повышение производительности. В условиях кризиса решающим фактором сохранения результативности компании является скорость. E — это результативность производительность бизнеса, m — масса объем используемого ресурса, а c — скорость, с которой этот ресурс используется.

Тут все дело в том, что скорость берется в квадрате, то есть имеет на порядок большее влияние, чем объем используемого ресурса. Этот список можно было бы продолжить. При этом никто не думал о скорости. Пришел кризис и все расставил по своим местам.

Произошла быстрая переоценка ценностей. Останутся только те, которые смогут эффективно работать. Но эффективно работать не означает быстро бегать по офису.

Необходимо быстро и детально проанализировать все факторы роста производительности бизнеса, по возможности, исключая все операции, не приносящие ценности бизнес-процессам. Имеются в виду как технологические, так и операционные процессы.

В большинстве случаев повысить скорость технологических процессов достаточно сложно, так как может пострадать качество. В то же время большинство организационных процессов имеют огромные резервы ускорения.

И здесь не обязательно надо бездумно сокращать персонал, экономя затраты. Обычно наоборот, для увеличения производительности необходимо понести дополнительные затраты. На одном хорошо знакомом автору предприятии по капитальному ремонту газовых скважин вместо одного оператора на определенном этапе технологического цикла стали использовать двоих, то есть увеличили затраты.

В результате сократились до нуля простои оборудования, и повысилась скорость ремонта скважины. А скорость, как говорит формула Эйнштейна, возводится в квадрат. В сочетании с другими аналогичными приемами, объем работ, выполняемой одной бригадой в течение ее вахты увеличился. В конечном итоге, появилась возможность из пяти постоянно действующих бригад одну сократить вообще, не теряя при этом общий оборот.

Прибыль компании резко увеличилась за счет снижения постоянных затрат. Данный рецепт не является универсальным — он полезен, когда производство имеет большой объем постоянных накладных затрат.

Как говорили древние мудрецы, истина всегда конкретна. В каждом конкретном случае, необходимо найти те пути повышения производительности, которые приемлемы для конкретного бизнеса. И никто, кроме работающих на предприятии специалистов не сможет это сделать лучше. Правда, этим специалистам можно рекомендовать определенные инструменты.

Одним из таких инструментов является теория ограничений ТОС , предложенная Э. Заметим, что это целостная система технологий, которая по своей сути воспроизводит хорошо известную в технике модель слабейшего звена. Предположим, мы хотим укрепить цепь улучшить систему. На чем было бы логичнее всего сосредоточить усилия?

На самом слабом звене! Стоит ли укреплять что-либо другое, то, что не является ограничением? Конечно, нет. В цепи все равно порвется ее слабейшее звено, как бы мы ни укрепили остальные. Иными словами, усилия, приложенные к неограничениям, не вызовут немедленных и заметных улучшений в работе системы. Голдратт разработал свой подход к непрерывному совершенствованию и назвал его теорией ограничений Theory of Constraints — ТОС. Основу технологии составляеют пять последовательных шагов, помогающих сфокусировать усилия именно на том, что позволит скорейшим образом преобразовать всю систему.

Шаг 1. Найти ограничение системы. Какой элемент системы содержит слабейшее звено? Имеет оно физическую или организационную природу? Шаг 2. Ослабить влияние ограничения системы. Сосредоточить все усилия на ограничителе системы.

Когда ограничение найдено шаг 1 и принято решение, что с ним делать шаг 2 , мы настраиваем всю систему так, чтобы ограничивающий элемент работал с максимальной эффективностью. Может быть, нам придется замедлить одни части системы и ускорить другие. Затем мы проанализируем результаты наших действий: выясним, задерживает ли данное ограничение до сих пор работу всей системы?

Если нет, мы избавились от него и приступаем к шагу 5. Если да, значит, ограничение еще существует, и мы переходим к шагу 4. Шаг 4. Снять ограничение. Если шагов 2 и 3 недостаточно для устранения ограничения, то нужны более радикальные меры. На этом этапе могут потребоваться определенные вложения времени, сил, денег и иных ресурсов, поэтому мы должны быть уверены, что нет возможности избавиться от ограничения за первые три шага.

Снятие ограничения подразумевает, что мы прибегнем к любым мерам, чтобы это ограничение устранить. В результате ограничивающий элемент обязательно будет снят. Шаг 5. Вернуться к первому шагу, помня об инерционности мышления. Если на этапах 3 или 4 ограничение снято, мы должны вернуться к этапу 1 и начать цикл заново.

Наша задача — определить следующий элемент, сдерживающий работу системы. Пять направляющих шагов напрямую связаны с тремя вопросами о преобразованиях: 1 что изменять, 2 на что изменять, 3 как осуществить перемены. Чтобы понять, что именно менять, мы ищем ограничение шаг 1. Чтобы выяснить, какие перемены нужны, мы решаем, как наилучшим образом ослабить действие ограничителя. Подчиняем нашему решению работу всей системы шаги 2 и 3. Если это не помогает, увеличиваем пропускную способность слабого звена и полностью снимаем ограничение шаг 4.

Никто не сможет указать ограничение системы лучше работающих на предприятии экспертов. Поэтому задача состоит в том, что, используя приведенную выше формальную процедуру, найти способ увеличения производительности, сфокусировав внимание на слабейшем звене. Для поиска ограничения в ТОС рекомендуется построить дерево текущей реальности. С его помощью можно изучить причинно-следственные связи, определяющие текущую ситуацию.

Вот пример такого дерева. Дерево текущей реальности начинается с имеющихся нежелательных явлений НЖЯ в системе и помогает добраться до ряда истинных причин или же до одной ключевой проблемы, вызвавшей все нежелательные явления. Если текущая ситуация, которая описана с помощью дерева текущей реальности, не устраивает менеджмент компании, прибегают к построению так называемого дерева будущей реальности, которое строится по тем же правилам. Этот инструмент служит двум задачам: во-первых, оно позволяет удостовериться, что действие, которое собирается предпринять команда менеджеров, действительно приведет к желаемым результатам, а во-вторых, эта диаграмма дает возможность определить, какие негативные последствия может вызвать задуманное нами действие.

Таким образом удастся избежать ухудшения ситуации. Наконец, когда решение о направлении действий принято, появляется еще одно дерево, а именно дерево перехода, которое помогает реализовать это решение. В нем определяется, что может препятствовать действиям команды менеджеров и как лучше преодолеть эти преграды.

Желательно еще укреплять экономику, ее конкурентоспособность, конкурентоспособность компаний. Регистрация пройдена успешно!

Причинами финансового кризиса на предприятии могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента. Независимо от этого для вывода компании из кризиса можно использовать универсальные инструменты: снижение затрат, стимулирование продаж, оптимизацию денежных потоков, работу с дебиторами и реструктуризацию кредиторской задолженности. Диагностика финансового кризиса Скорость и методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен. В процессе развития финансового кризиса можно выделить четыре его основные стадии:. Еще один показатель, постоянно контролируемый после кризисной ситуации, в которой находилась наша компания два с половиной года назад, — остатки складских запасов и их динамика. В период кризиса мы столкнулись с тем, что при значительном объеме средств, обездвиженных в складских запасах, реализация практически остановилась, поскольку на складе товар был либо не тот, либо неудовлетворительного качества с точки зрения потребительского спроса.

Финансово-экономические кризисы последних десятилетий и их влияние на экономику России

О кризисе, его причинах, негативных проявлениях и путях преодоления уже написано много. Среди рекомендаций есть много таких, которые заслуживают внимания и могут быть использованы в реальной практике. Но очень важно понять, что главным условием любой успешной работы является системность, которая в условиях кризиса становится критически необходимым атрибутом управления бизнесом. Ниже сделана попытка системного представления всех антикризисных мер. Система представлена на рис. Система антикризисных мер Дадим краткую характеристику каждого из приведенных на общей схеме факторов.

Антикризисное управление предприятием

Экономический кризис — не самая приятное время для всех: работодатели теряют заказы, а работники теряют в зарплатах и премиях. Тем не менее, вокруг нас функционирует масса предприятий и повального банкротства не наблюдается. Кто-то открывается, кто-то закрывается или меняет сферу деятельности. Какой бизнес сейчас актуален в году в условиях кризиса в России? Развитие бизнеса в условиях кризиса, конечно, затруднено, но задумаемся: а так ли уж все плохо для малых предприятий? История — наука в высшей степени объективная, и она утверждает, что лучший бизнес в кризис — малое, частное предпринимательство. Им не требуется колоссальных усилий, чтобы подстроиться под новые условия, они быстро находят рентабельный бизнес, актуальный в кризис.

Прежде чем речь пойдет об инструментах и методах управления персоналом в условиях кризиса необходимо определиться со следующими вопросами: что такое организационный кризис?

.

Управление предприятием: что делать, если случился кризис

.

.

.

Угроза мирового финансового кризиса действительно существует из-за нерешенных долговых проблем РИА Новости,

Вы точно человек?

.

Кризис в организации — что дальше?

.

Эксперты оценили готовность России к повторению мирового кризиса

.

Как выйти из кризиса в бизнесе в 2018 году в россии

.

.

.

Комментарии 1
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Лидия

    Презумпция отменяется, теперь вы будете оправдываться.

© 2018-2019 astmbdou19.ru